Cuando el Liderazgo Se Aprende Sobre la Marcha

En muchas organizaciones hay personas que tienen gente a cargo desde hace años y han asumido ese rol sobre la marcha. Con el tiempo, se escucha que no estaban preparadas para liderar a otros, y es que no tuvieron un proceso que las acompañara a hacerlo.

Llegaron a esa posición por lo que lograban de manera individual, por su experiencia o por ser las más reconocidas técnicamente en su área. Lo que no se anticipó es que gestionar personas, conversaciones y resultados al mismo tiempo es una competencia distinta, y que desarrollarla también requiere un proceso.

El costo para los líderes, los equipos y la organización

Cuando alguien con gente a cargo no tiene claridad sobre su rol, evita las conversaciones difíciles o no sabe cómo desarrollar a su equipo, el efecto no se queda en esa persona. Se distribuye en equipos que operan sin dirección clara, en colaboradores que no reciben retroalimentación, en operaciones que dependen de una sola persona para no detenerse.

Ese efecto, multiplicado por todas las personas con gente a cargo que tiene una organización, se convierte en un problema de cultura. La buena noticia es que tiene solución.

Un programa de liderazgo se mide por lo que la persona hace diferente con su equipo al día siguiente. Con un programa anual de desarrollo, cada módulo trabaja una dimensión concreta: primero la persona se conoce a sí misma y entiende cómo la percibe su equipo. Después aprende a organizar su operación con criterio. Después desarrolla las conversaciones que hoy pospone. Al final del año tiene un plan para desarrollar a su equipo con autonomía.

Cada módulo cierra con una práctica que se aplica de inmediato, y esa evidencia abre el siguiente trimestre. El aprendizaje pasa del salón a la operación.

El cambio sistémico

El cambio más relevante que hemos visto acompañando este tipo de programas ocurre cuando todas las personas con gente a cargo en una organización desarrollan las mismas competencias, tienen las mismas conversaciones y comparten un lenguaje común de liderazgo. Ahí el programa deja de ser una iniciativa de desarrollo y se convierte en cultura.

Eso es lo que buscamos cuando trabajamos el QUÉ y el CÓMO en el nivel donde se mueve toda la operación: que el liderazgo deje de depender de la intuición o del estilo personal de cada quien y se convierta en una práctica visible y consistente, con competencias que impulsen los objetivos del negocio. Cuando eso ocurre, las organizaciones se vuelven más comprometidas, más productivas y más humanas.