Maternidad, Elección y Cultura: Lo que las Organizaciones pueden construir

Hay una conversación que aparece con frecuencia en los equipos directivos con los que trabajamos: ¿cómo construimos condiciones para que las mujeres crezcan aquí? La pregunta es legítima. Sin embargo, con frecuencia parte de una premisa incompleta: que el obstáculo es la maternidad.

No lo es.

El problema no es la elección. Es el sistema que la condiciona.

Las mujeres en posiciones de liderazgo y mandos medios tienen la capacidad y el derecho de decidir sobre su vida profesional y personal. Algunas eligen ser madres. Otras eligen no serlo. Algunas quisieran y no pueden. Todas esas decisiones son válidas, y ninguna debería determinar el alcance de su desarrollo profesional.

Lo que sí debería preocuparle a un director general no es la elección de sus colaboradoras, sino una pregunta más concreta: ¿tiene mi organización las condiciones para que esa elección sea realmente libre? ¿O el sistema organizacional, sin que nadie lo haya decidido conscientemente, ya tomó esa decisión por ellas?

Harvard Business Review documentó en 2024 que el «muro maternal» afecta a todas las mujeres, tengan hijos o no. Una colaboradora sin hijos puede dejar de ser considerada para un ascenso simplemente porque alguien asumió que «en algún momento va a ser mamá». El sesgo no espera a que ocurra la maternidad. Actúa antes. Eso no es un problema de las mujeres; es un problema del sistema de toma de decisiones dentro de la organización.

Según el Colegio de México, la brecha salarial entre madres y mujeres sin hijos en condiciones laborales similares puede alcanzar hasta un 16%. Esa brecha no la genera la maternidad. La genera la forma en que el sistema organizacional interpreta la maternidad.

Lo que ocurre sin que nadie lo diga

La penalización organizacional rara vez es explícita. Nadie convoca una junta para decidirlo. Sin embargo, pasa cuando una colaboradora con alto desempeño regresa de su licencia de maternidad y, sin conversación de por medio, deja de ser considerada para crecer. No por desempeño, por suposición.

Hay algo igualmente importante que pocas organizaciones toman en cuenta,  algunas mujeres con gran talento y compromiso deciden, en algún momento, priorizar su vida personal sobre su crecimiento profesional. Esa decisión también es completamente legítima. Lo que importa es que sea suya, no una conclusión a la que llegaron porque el sistema les cerró puertas sin decírselo.

La maternidad en todas sus formas

Las organizaciones que genuinamente quieren construir culturas más humanas necesitan ampliar su mirada sobre qué significa la maternidad. No todas las madres llegaron a serlo del mismo modo ni en el mismo momento. La Ley Federal del Trabajo establece para madres adoptivas las mismas seis semanas de licencia de maternidad que para maternidad biológica, sin embargo, los padres adoptivos tienen los mismos cinco días que en paternidad biológica. Quienes adoptaron no tuvieron nueve meses para prepararse. Llegaron a la maternidad y paternidad de una manera distinta, con tiempos de adaptación distintos. Un sistema organizacional que genuinamente acompaña a sus colaboradores debería preguntarse si sus esquemas responden a esa realidad o simplemente replican el mínimo legal.

Más allá de la forma en que se llega a la maternidad, hay algo que la investigación sobre liderazgo documenta consistentemente, la maternidad desarrolla competencias que muchas organizaciones buscan. Empatía y capacidad de sostener vínculos en diferentes contextos, gestión del tiempo y de múltiples prioridades simultáneas, toma de decisiones ágiles con incertidumbre, agilidad de adaptación y de aprendizaje, y algo que pocas organizaciones nombran explícitamente: el autocuidado como práctica sostenible. 

En lugar de asumir que la maternidad resta disponibilidad, la pregunta estratégica es ¿cómo estamos aprovechando estas fortalezas que ya existen en nuestra organización?

Flexibilidad como decisión cultural, no como concesión

La flexibilidad que realmente funciona no se otorga caso por caso como un favor. Es una decisión sobre el CÓMO organizacional, qué se mide, cómo se evalúa el desempeño, qué significa contribuir. Cuando la flexibilidad es parte de la cultura — no una excepción para madres — el mensaje cambia, esta organización confía en su gente y mide resultados, no horarios. Eso impulsa el compromiso de todas las personas, no solo de quienes tienen hijos.

Dicho esto, no existe un modelo universal. Cada organización tiene su industria, su operación, sus posibilidades reales. Lo que buscamos no es replicar esquemas externos, sino diseñar soluciones que sean sostenibles para el negocio y coherentes con la cultura que se quiere construir. Hay organizaciones donde la presencia tiene sentido operativo real. Hay otras donde el resultado es lo que importa y el lugar desde donde se logra es secundario. Ambas pueden construir condiciones donde las mujeres — madres o no — quieran permanecer y crecer. La diferencia está en si ese diseño fue intencional.

Lo que las organizaciones pueden construir

No podemos diseñar las decisiones personales de nuestros colaboradores. Sí podemos diseñar el sistema en el que esas decisiones se toman.

Revisar si los criterios de evaluación miden resultados o miden presencia. Acompañar a los líderes en las conversaciones que evitan para entender y no suponer. Construir esquemas de flexibilidad que respondan a las necesidades reales de cada organización. Entender que cuando el QUÉ y el CÓMO están alineados, la maternidad en todas sus formas deja de ser una variable que el sistema debe compensar y se integra como parte natural del desarrollo profesional.

Referencias

El Colegio de México. El efecto de la maternidad en el empleo y los salarios en México.

INEGI. Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), 4T 2024.

Diehl, A. y Dzubinski, L. «How Biases About Motherhood Impact All Women at Work.» Harvard Business Review, julio 2024.

Ley Federal del Trabajo. Artículos 132 y 170. Licencias de maternidad y paternidad, incluyendo adopción.